“度量是管理并最終達成改善的第一步。如果無法度量，那就無法理解；無法理解，那就無法控制；無法控制，那就無法改進！”
1、引言
成功是項目利益相關(guān)者對于項目的最終追求，但是實際工作中因為各利益方不同的立場角度和模糊的期望，對于項目成功的具體評價標準經(jīng)常沒有一個精準的定義，甚至用于衡量項目成功的個別指標還可能存在著差異和沖突，并且難以協(xié)調(diào)一致。優(yōu)秀的項目經(jīng)理要想高效的管理所負責的項目，*限度的取得項目的成功，就難以繞開如何確定項目成功評價標準的問題。項目成功標準度量體系會指引項目經(jīng)理重視并改善度量體系中已經(jīng)被識別的度量元素?？梢哉f，項目成功標準的研究對如何更好的管理項目并最終達成項目的成功有著重要的先導性作用。
2、傳統(tǒng)的項目成功評價標準
傳統(tǒng)項目成功標準習慣于直接套用項目過程管理的成功標準，即鐵三角標準（進度、質(zhì)量、成本）。簡單來說，鐵三角標準要求項目管理者按照項目進度計劃的要求，準時交付滿足符合預設質(zhì)量要求的項目成果，并且將成本控制在預算范圍之內(nèi)。項目管理鐵三角標準強調(diào)平衡“進度、質(zhì)量、成本”這三個管理要素，是否熟知這個理念甚至被譽為項目管理領(lǐng)域“專業(yè)人士”和“非專業(yè)人士”的顯著區(qū)別。這個評價標準已經(jīng)存在50年時間，因其只有三個指標，且這三個指標都屬于客觀因素易于測度，而被企業(yè)界廣泛的應用于實踐中。多數(shù)情況下，只要項目成功達到預設的鐵三角標準指標，即被視為成功。
3、傳統(tǒng)評價標準存在的問題
過去很長一段時間，按照傳統(tǒng)的鐵三角標準進行項目過程管控，許多項目取得了良好的效果。但是隨著外部競爭日趨激烈，眾多項目利益相關(guān)者要求的不斷提高，這個傳統(tǒng)標準的局限性也開始凸顯。如果從項目的全生命周期進行考量，一般可以將項目分為規(guī)劃、建設、運營和報廢四個主要生命階段。然而，項目過程管理成功僅僅表示項目的建設階段達到預期的目標，顯然這并不一定意味著項目其他的階段也一樣是成功的。更有甚者，如果項目的規(guī)劃階段是存在缺陷的，建設階段取得的成功也就意義不大，很大可能還會將規(guī)劃階段的缺陷進行放大。一個顯而易見的觀點是項目的成功至少應該涵蓋項目四個主要階段的可持續(xù)的成功，而不僅僅是單指其中的某一個階段的成功。更為合理的項目成功評價標準應該在項目生命周期劃分的基礎上，充分考慮項目利益相關(guān)者各方的諸多不同需求，并且滿足可持續(xù)發(fā)展的要求。
4、新形勢下項目的關(guān)鍵成功要素
4.1 項目利益相關(guān)者滿意度
信息革命的浪潮把企業(yè)從供不應求的大生產(chǎn)時代猛然推向供過于求的知識經(jīng)濟時代，白熱化的市場競爭環(huán)境使得企業(yè)不得不加關(guān)注“人”的因素。“滿足項目利益相關(guān)者需求”，也就很自然的成為了衡量項目是否取得成功的重要標準之一。
（1）客戶滿意度
項目成果是為了創(chuàng)造客戶價值而存在的。項目利益的最終實現(xiàn)，源自于項目成功的達成最終使用者也就是客戶的滿意。在很多項目中，客戶同時還是項目的投資方，項目只有達到了客戶滿意的目標，才有可能通過最后的驗收并獲得投資回報。無法獲得客戶認同和滿意的項目，往往不是中途夭折就是項目后期陷入無止境的變更亦或是各方扯皮推諉的泥潭不可自拔。
（2）企業(yè)高層滿意度
企業(yè)高層的支持是項目獲得成功的決定性力量。項目建設過程中需要的設備、資金和人力等資源的投入，均有賴于企業(yè)高層的支持。項目經(jīng)理的工作能力和工作成果在企業(yè)內(nèi)部也是需要由企業(yè)的高層來進行認定的。只有能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)高層滿意的項目，才有機會在項目建設過程中獲得公司持續(xù)的投入和支持，從而整合各方力量不斷的突破困難和制約的限制，并最終成功的跑到項目的終點。
（3）項目團隊滿意度
現(xiàn)實中的多數(shù)項目是資源緊缺且進度緊張的，項目團隊成員的工作總是異常辛苦。大型項目就像馬拉松長跑，行進過程中項目團隊成員在進度的壓力下，身心疲憊，痛苦不堪。公司各項目組之間資源分配不均、跨部門溝通協(xié)調(diào)不暢等諸多因素糾結(jié)會使項目組成員心生不滿，項目結(jié)束后一旦項目獎金到手，很多項目骨干成員就會辭職跳槽，另尋出路。只有那些項目管理過程能夠同時兼顧項目團隊成員利益，才能充分釋放項目參與者的潛力，才能傳承項目管理的經(jīng)驗和組織過程資產(chǎn)，才能在后續(xù)過程中延續(xù)企業(yè)的優(yōu)勢。
4.2 項目價值取向因素
企業(yè)要想獲得商業(yè)上的成功，就一定要不斷的實現(xiàn)經(jīng)濟利潤的增長。一個成功的項目，總是需要在項目利益相關(guān)者滿意的基礎上，同時創(chuàng)造良好的價值效益。
（1）經(jīng)濟效益
項目價值的一個關(guān)鍵指標是項目所創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟效益可以通過直接效益和間接效益來衡量。項目的直接效益相對來說比較容易計算，可以通過項目成果最終盈利減去項目投資來獲得。值得重視的是，項目的潛在盈利和產(chǎn)生的拉動效應也是需要仔細慎重考量的。企業(yè)的戰(zhàn)略型的投資項目，潛在盈利很大但是直接效益并不是很快就能顯現(xiàn)。
（2）技術(shù)創(chuàng)新
創(chuàng)新能力的培育關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。技術(shù)創(chuàng)新帶給企業(yè)持續(xù)成長的核心動力。尤其對于研發(fā)類型的項目而已，項目成功對于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高具有永恒的意義。通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造出人無我有、人有我精的高質(zhì)量產(chǎn)品，為高水平的服務客戶奠定基礎，從而真正建立難以打破的競爭壁壘，贏得客戶滿意的同時留住客戶忠誠。
（3）社會影響
企業(yè)作為社會的成員，還需要很好的履行社會責任。優(yōu)秀的企業(yè)總是非常關(guān)注社會影響因素。只有良好的社會關(guān)系和社會評價，才有可能形成企業(yè)與社會的良性互動，才更有可能幫助企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。
4.3 項目的可持續(xù)發(fā)展指標
項目帶來的影響會因其生命周期的不同階段而存在差異，而且總是超越項目建設過程存在。項目的延續(xù)性和可持續(xù)發(fā)展因素從長遠來說對企業(yè)具有深遠的意義。
（1）供應商盈利
現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)開始演化為不同供應鏈體系之間的對決。只有關(guān)注供應商盈利狀況的項目，才能優(yōu)化上下游供應鏈環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)各供應商互生互補，才能長久有效的確保競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生和保持。
（2）生態(tài)環(huán)境影響
可持續(xù)發(fā)展的項目還需要關(guān)注項目成果對于生態(tài)環(huán)境的影響，協(xié)調(diào)項目與自然生態(tài)環(huán)境的關(guān)系。對于項目建設、使用過程中產(chǎn)生的廢棄物處理，項目終結(jié)后項目產(chǎn)物的回收處置等問題，要有綜合的權(quán)衡和評估。
（3）全生命周期-建設期、運營期、報廢期
項目可持續(xù)性發(fā)展指標的視角一定是從項目的全生命周期出發(fā)的。良好的可持續(xù)發(fā)展源自于對項目原材料再生、項目未來發(fā)展需要、項目的可維護性及可改造性、項目面臨的政策與政治風險 、項目的回收利用等各種要素進行系統(tǒng)的深入思考。
5、項目成功度量模型
綜上所述，在傳統(tǒng)鐵三角標準的基礎上，本文結(jié)合項目可持續(xù)健康發(fā)展的需要，提出新的六項指標的項目成功度量模型。在項目結(jié)束后，績效考評階段，對項目的管理三指標（工期、成本、質(zhì)量）和成長三指標（滿意度、可持續(xù)發(fā)展、價值因素）以10分制進行估值，如下圖（5.1）所示。
根據(jù)六項關(guān)鍵考核指標，可以非常方面的構(gòu)建雷達圖。如圖（5.2）所示，雷達圖中的工期、質(zhì)量和成本構(gòu)成揭示項目管理能力的一個正三角形，其余的價值、滿意度和可持續(xù)發(fā)展三項指標構(gòu)成一個倒三角形，揭示項目的成長能力。通過雷達圖的面積，可以非常直觀的度量項目的成功度。企業(yè)可以根據(jù)自身的項目類型，在一個統(tǒng)一的標準框架下去定義各項指標的具體評分標準。高層管理者可以一目了然的比較公司各個項目的最終狀況。
6、 總結(jié)
最重要的是應該認識到明確項目成功標準不是一件簡單的事情。項目的最終成果所產(chǎn)生的影響和意義未必在項目建設階段結(jié)束就立刻顯現(xiàn)出來的。很多項目都有自己獨特的生命周期，項目成果伴隨時間的不斷變化，常常超出最初的期望目標，而影響深遠。以終為始可以幫助項目經(jīng)理更高效的達成目標。只有項目利益相關(guān)者能夠達成更為一致的項目成功標準的指標，項目經(jīng)理才能夠在高效的項目管理之路上越發(fā)順暢。
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