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在PMP里面，會有一個重要的思想，就是持續(xù)迭代和提升，聽過好好學習，天天向上，把它翻譯成為叫做goodgoodstudy，daydayup，其實里面蘊含的就是PDCA循環(huán)的思想。 一、所謂的plan，就是做規(guī)劃，正如同項目管理里面四十
項目做的不好，要不要換人，這其實有兩個因素做出。 第一，項目的本身。如果是項目的本身，這就牽扯到項目的目標，是否易于達成，項目的前期的估算是否合理，等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角，要分兩個方面。 第一方面，人的意愿的
月收入兩萬以上的項目經理，都在干什么？ 第一個，填表。成為表哥或者是表妹，項目組的成員表、項目的進度計劃表、項目的溝通匯報、相應的一些文檔、風險管理的登記冊等等，項目經理打字最多的時候，就是在填表格的時候。 第二個，學技術。項目
俗話說，做一行愛一行，即使不是真愛，久而久之，長期在這個行業(yè)，耳濡目染也會有一些職業(yè)病，看看如下幾條，是否中槍了。 一、凡事都喜歡做規(guī)劃，做好需求分析，做好成本預算。 二、不管跟誰吵架，都得講策略、重過程、看結果，最后是做復盤，
貫穿項目管理知識體系的三大基本原則，目標導向、PDC循環(huán)、以人為本，如何通過了解其背后的邏輯，在不進行系統(tǒng)性學習的情況下，掌握一定程度的項目管理能力？首先，目標管理的原則，目標管理與項目之間的關系的認知，了解目標管理的三個基本的步驟。
項目經理最不愿意做哪幾種項目，以下幾種類型的極端項目，盡量少做。 第一，救火型項目。這樣的項目，即使最后過關，項目的質量本身而言也根本無法保證。 第二，盲目型項目。由于項目所需的技術沒有足夠的認識，做出的結果往往與甲方所理想的境
人總是想為自己的行為找理由，來自上級的批評責備，會讓團隊成員，開始從內部去尋找和確認，自己再次工作的理由，該如何批評是一個關鍵，也是一門藝術。 一、責人先責己。作為項目經理，有擔當力，要負領導責任，絕對不能讓團隊成員去背鍋，項目經理負
當做了項目經理之后，才發(fā)現項目經理，經常被高層、客戶和基層夾在中間，上下左右為難，作為項目經理的，應該如何運用手上的那些軟權力？ 一、要學會理清各個相關方的權力、職責、利益關系，并且平衡和維持好關系。 二、善于利用手中的人脈，使
企業(yè)做新項目，如何確認它的可能性，判斷項目可能性的基本要素有哪些。 一、人工費管理。人工費用低，省內同行企業(yè)少；重視研發(fā)，技術實力較強，接受客戶定制。但存在采購的物成本高、分銷渠道不方便、包裝空間有限不合理、人才不夠集中等問題。
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預
有一句話說的特別好，以不變應萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學習、生活當中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術的進步，亦或者相關
當一個項目干系人眾多，且項目組核心成員，跨公司、跨部門、跨地域，大家素不相識，互不了解的時候，作為項目經理應該怎么做？ 第一點，識別和梳理干系人。 第二點，主動傾聽，平衡管和注重理。 第三點，及時解決沖突。 第四點，
在項目管理過程中，我們拒絕范圍的蔓延，防止我們鍍金的行為，強調一點做且且做，既不多做，也不少做，這一點的出發(fā)點，在于我們需求的獲取，來自于客戶對項目的具體的要求，這些具體的要求，我們會轉化為具體，必須要交付的工作的要求，這是前提，這也是基礎
項目管理專業(yè)人士，將在未來扮演越來越重要的關鍵角色，那么項目管理者，應該具備什么樣的能力，才能應對將來的挑戰(zhàn)？項目經理應該具備三個維度的能力： 一、環(huán)境能力。 二、行為能力。 三、技術能力。 可以理解認之為：
對于復雜的項目如何拆解？ 一、其實就用到項目管理當中分解這樣的一個方法，這種分解可以基于時間軸來進行階段的劃分。比如啟動階段、執(zhí)劃階段、執(zhí)行階段、監(jiān)控階段、收尾階段，每個階段需要完成什么樣的交付性的成果，以此判明本階段的工作，是否可以
企業(yè)在做項目時，很多是憑老板的個人感覺或經驗判斷。若有基本邏輯可尋，可規(guī)避不必要的風險。了解以下基本要素成為前提條件。 一、在產品設計階段，需要考慮產品的可靠性，包括結構、性能、安全性、穩(wěn)定性等方面。應采用可靠性設計方法，如冗余設計、
為什么項目驗收和回款困難，是因為在驗收的時候，很多甲方就會把它作為一個問題來看待驗收，意味著工作的全部的完結，也意味著按照階段來支付款項，從心理上面就會有很大的落差，說那以后你可能不管我了，我出了問題怎么辦？所以： 一、要打消客戶對此
每一個項目都離不開項目經理，那么專業(yè)技術類型的項目當中，項目經理必須是技術專家嗎？外行真的不能領導內行嗎？看過眾多的一些風云人物，可能未必是專業(yè)出身，復雜項目由于設計的行業(yè)，領域眾多，項目經理確實難以做到樣樣精通，存在某一方面的短板也是正常
在項目的過程當中，公司老總動不動叫你復盤，什么事都讓你寫一個總結和報告，身在其中，覺得是非常的乏味，那什么是復盤的最佳時機？對于我們的小事的確是要及時復盤，立刻區(qū)落實我們的方案，并且給出我們的結論，對于項目的重大的里程碑，對于比較大的事情，
項目進度的延誤，涉及到有可能是人事物諸多的因素。 一、人的問題?？赡苁遣恢С郑磳ψ璧K。 二、對于事情的問題，可能是目標不明確，目標難以具體量化，不具備客觀性。 三、對于物的話，其實是最容易解決的，就是資源的保障和支撐人事
優(yōu)秀的項目經理從來不會說這三個字，任何一個項目都是復雜的綜合體，對于永遠復雜的項目來說，項目經理覺得沒問題，就是最大的問題，如果項目經理簡單回句沒問題，那無異于給自己挖坑，工作當中的許多小事，都包含了多線任務和復雜的統(tǒng)籌，像沒有問題，這樣的
有人說，項目管理的工作，需要與人進行大量的溝通，因此，性格內向的人，就不適合做項目經理，這樣的說法，未免有些斷章取義。性格內向的人，大多數是計劃派，是行動派，抗壓能力強，很多人誤以為項目管理的工作就是動動嘴皮子。 其實并不然，性格并不
項目管理的四則運算，簡而言之，就是在合適的階段，針對合適的受眾進行相應的加減乘除，最終達到順利交付的目的。 第一，客戶感知做乘法。讓客戶加倍感到團隊的努力，增加其參與，同時也讓團隊感知到客戶的支持度，增加對項目建設的信心。 第二
在我們估算成本、資源，和估算進度的時候，是有參數估算、自上而下估算、自下而上估算等多種的方法，這些方法呢是各有優(yōu)劣。 一、對于自下而上的估算，耗時耗力耗神，但是它計算的結果相對比較的精準。 二、對于類比估算而言，省時省力省心，同
隨著對管理者，特別是高管的接觸越來越多，了解越深入之后，發(fā)現影響項目經理走向高管的關鍵能力，其實并不是能力，更不是知識和興趣，而是他們的價值觀，以及對管理角色的根本認知。 第一點，是否有堅強的信念。 第二點，是否在關鍵的時刻勇于
優(yōu)秀的項目經理的六項修煉。 第一，升級思考降維打擊，要把眼光放長遠，換位思考，建立體系化的項目管理的思維。 第二，讓領導做選擇題而非判斷題，列出原因后果以及解決方案，讓領導做出選擇。 第三，控制好情緒，別讓心情左右理想，喪
為了實現組織的目標，優(yōu)秀的項目經理，除了需要具備項目管理能力之外，還應當具備技術與業(yè)務相關的能力，從知識的維度，就是項目經理需要構建覆蓋管理技術，與業(yè)務多維度的知識，橫向來進行打通，知識體系的構建，具體包含如下四個步驟。 一、知識體系
經常有人問，項目經理的必備素質有哪些？ 一、項目經理需要熱愛本職工作，認清角色擺正位置。項目經理是公司領導，在項目上的全權委托代理人，是項目的直接領導者和組織者，在尊重理解并且服從公司領導的同時，通過協(xié)調討論有效溝通等等方式，充分發(fā)揮
盲目的降低成本，可能會適得其反，但是這三個隱形成本，要及時砍掉。 第一個，溝通成本。溝通前要有一定的目的性，就事論事，把問題解決，溝通當中保持理性，不講空話，不講正確的廢話。 第二個，決策成本。有時候一念天堂，一念地獄，這就要考
在評估項目可行性時，必須梳理下面這些內容，再確定是否參與。至少對自己的行為與結果有一個明確的預判，這些要素包括。 一、資源。確保有足夠的資源和條件來實施計劃，這包括人力、物力、財力、時間等，以及與項目相關的信息和專業(yè)技能。 二、