項目管理能力提升專家
曾任:奧組委特約項目管理培訓師
曾任:IPMA國際項目卓越大獎評估師
曾任:某公司(軍隊信息化產(chǎn)品及企業(yè)BSM產(chǎn)品知名企業(yè))總經(jīng)理助理
中國軟件行業(yè)協(xié)會項目管理專業(yè)委員會專家組成員
《PMO知識體系指南》編寫委員會評審組專家,總【點擊詳細】
變更有可能給我們帶來成本的超支、進度的延緩、質量的不符,如何去防止我們的需求變更,不斷的去打破我們的底線。 第一點,需要建立,需求有效變更管理的相關的制度,和機制的約束,如果沒有制度機制的約束,那么很有可能就會變成口頭變更,最終是查無
項目經(jīng)理作為項目的負責人,需要做到表率作用,在開始管別人之前,首先要學會自我管理,加強自律,有四條基本的原則推薦。 一、目標原則,強調效率優(yōu)先,結果導向。 二、強調充分發(fā)揮優(yōu)勢,通過SWOT的有效分析,把握優(yōu)勢,避免弱點,迎接機
每一個項目都離不開項目經(jīng)理,那么專業(yè)技術類型的項目當中,項目經(jīng)理必須是技術專家嗎?外行真的不能領導內行嗎?看過眾多的一些風云人物,可能未必是專業(yè)出身,復雜項目由于設計的行業(yè),領域眾多,項目經(jīng)理確實難以做到樣樣精通,存在某一方面的短板也是正常
項目當中的參與者眾多,項目的組織者之間的沖突,要能夠有效管理,要把握如下幾點。 第一點,允許和維持適度的組織沖突水平,沖突能將潛在的風險盡早暴露,未必是壞事。 第二點,了解各參與方的不同行為傾向,知曉他們的態(tài)度。 第三點,
對于項目管理的發(fā)展的新趨勢,大家就會講路在何方,那么從傳統(tǒng)的項目管理里面,基于PMBOK的第六版的十五至尊圖,是我們預測性生命周期模型下面,以計劃為驅動的主要的項目開展的方式,而在現(xiàn)在社會,敏捷的這樣的一個理念,廣泛的已經(jīng)是融入到工作、學習
項目管理組織的形式,決定著資源的有效分配的方式,無論是職能型組織,還是矩陣型組織,或者是項目型組織,是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織,這樣縱向的這種管理的這個方式,垂直的管理方式,比較好的優(yōu)點,是上通下達,有清晰的晉升的路線,它所給我
俗話說,做一行愛一行,即使不是真愛,久而久之,長期在這個行業(yè),耳濡目染也會有一些職業(yè)病,看看如下幾條,是否中槍了。 一、凡事都喜歡做規(guī)劃,做好需求分析,做好成本預算。 二、不管跟誰吵架,都得講策略、重過程、看結果,最后是做復盤,
項目做的不好,要不要換人,這其實有兩個因素做出。 第一,項目的本身。如果是項目的本身,這就牽扯到項目的目標,是否易于達成,項目的前期的估算是否合理,等諸多問題。如果把它放在人的這樣的一個視角,要分兩個方面。 第一方面,人的意愿的