永輝超市憑什么能夠連續(xù)三年十倍速的業(yè)績增長，他靠的是一套有效的內(nèi)部合伙人模式。這套合伙人模式不僅可以用到連鎖企業(yè)，還可以用到別的行業(yè)。那永輝超市這套合伙人模式底層邏輯究竟是什么呢？這一套合伙人模式，它有三大核心要點。

第一，鼓勵增量激勵。永輝超市，當(dāng)時有7萬名員工。這一線員工的工資大多是2000塊錢每個月，這些員工的收入剛剛能夠解決溫飽問題，怎么可能有動力把事情干得更好呢？如果每個人每個月增加100塊錢，這樣一年下來增加的人工成本就高達八千多萬，并且100塊錢，對員工來說是沒有積極作用的。面對這種情況，怎么樣才能激發(fā)員工的工作積極性呢？在生鮮超市行業(yè)里面有一個痛點，那就是損耗率特別高，行業(yè)的平均損耗率高達30%。如果能夠把損耗率降下來，那自然利潤就高了。利潤高了就可以拿出一部分錢分給員工，員工的干勁是不是就足了？員工干勁足了，是不是就會更進一步的想辦法降低損耗率呢？這樣就形成一種良性的循環(huán)。

第二，獎金包。沒有把這種分紅直接分到員工個人，而是采用獎金包的方式來做牽引。讓大家明白，只有門店達到了總目標才會有獎金包。所以每個門店就是一個團隊，只有大家齊心協(xié)力達到了團隊的目標，才能夠真正拿到分紅，不鼓勵個人英雄主義。每一個門店一般情況下按照超額利潤的30%到40%提取門店的分紅的獎金包提取的比例，會根據(jù)不同的門店有所差別，這是第二點。

第三。是團隊內(nèi)部排名PK。這個排名只抓一個指標，那就是毛利額的達成率。將內(nèi)部各條產(chǎn)品線用毛利額達成率來進行排名，排到第一的分配系數(shù)是1.5倍，排在第四的分配系數(shù)是1.1倍，排在第五倍，直接取消。后勤部門的統(tǒng)一分配系數(shù)為一，通過這種系數(shù)的設(shè)計，它就解決了平均分配出現(xiàn)的大部分的問題。

這是永輝超市的這套模式模式損耗率降到了5%，行業(yè)排名第一的。員工的人均工資也提升了將近20%，利潤率也得到了相應(yīng)的提升。