中*國的兩個紅利已經(jīng)結(jié)束：人口紅利結(jié)束，變成了人口焦慮；流量紅利結(jié)束，變成了流量焦慮。被紅利的東風(fēng)推著前進的好時代結(jié)束了，未來要靠自己“主動增長”！

　　增長是一個永恒的話題。學(xué)生希望自己的分?jǐn)?shù)增長，員工希望自己的收入增長，企業(yè)希望自己的業(yè)績增長，這些都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

　　正所謂：“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。”

　　今天的企業(yè)增長越來越難。隨著信息傳播效率的提升，市場配置資源的效率越來越高，優(yōu)秀人才的跨行業(yè)流動越來越頻繁，行業(yè)的邊界逐漸模糊，跨領(lǐng)域的競爭成為常態(tài)。過去我們制定企業(yè)戰(zhàn)略時還要研究“競爭態(tài)勢矩陣”，可是今天，你都已經(jīng)說不清誰是你的競爭者了。在這種情況下，我們怎么做增長呢？

　　從現(xiàn)實來講，不突破能力局限，往往就難以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長，而企業(yè)一旦不增長，就是“溫水煮青蛙”的命運。這些年我們在輔導(dǎo)中小企業(yè)的過程中，發(fā)現(xiàn)有兩個場景不管在哪個行業(yè)里都會遇到，是企業(yè)經(jīng)營必須跨過去的坎。第一個場景：主業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴張空間不夠，必須往新的領(lǐng)域走，怎么走？怎么開辟新的增長極？第二個場景：企業(yè)一旦開辟了新業(yè)務(wù)或新的增長空間，就會面臨一個系統(tǒng)問題：需要業(yè)務(wù)選擇、組織支撐、團隊搭建、機制配套等一套整體的解決方案，才能把新的一極走出來。這兩個場景是我們在企業(yè)里與企業(yè)家、高管溝通最多的問題。

　　增長的本質(zhì)是使供需趨于平衡的資源再配置過程。在資源的再配置過程中，被提高了權(quán)重的領(lǐng)域就會發(fā)生增長，被降低了權(quán)重的領(lǐng)域就會出現(xiàn)衰退。因此。企業(yè)做增長的核心就是找到行業(yè)的核心供需失衡問題，然后想辦法解決。

　　增長是一個很大的話題。增長的理念在廣東快速得到認可，這不是沒有原因的，作為中國對外開放的前沿，廣東有非常好的機遇，廣東企業(yè)家對全球市場的變化也十分敏感。2019年，中國經(jīng)濟從紅利驅(qū)動型轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁庲?qū)動型，原來企業(yè)閉著眼干就能帶來增長，現(xiàn)在企業(yè)需要有系統(tǒng)化的思考；原來稀里糊涂就成功的人不在少數(shù)，現(xiàn)在面對時代的非連續(xù)性，這些人心中也充滿了迷茫。企業(yè)家，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)家，可以說是無人不焦慮，無人不期待學(xué)習(xí)和思維轉(zhuǎn)變。

　　企業(yè)家對增長有幾個維度的需求。首先是戰(zhàn)略層面，怎樣做才能實現(xiàn)企業(yè)的10倍速增長呢？這是天天摳運營細節(jié)所做不到的，企業(yè)必須做更大尺度的戰(zhàn)略思考；其次是人才層面，僅有增長戰(zhàn)略還不夠，企業(yè)還需要足夠的有創(chuàng)新思維的增長人才。按部就班的“螺絲釘式”人才是不能給企業(yè)帶來增長的。

　　我曾經(jīng)說過，好的人才都是“狼崽子”，這指的是“出廠設(shè)置”，一個人有沒有天生自帶狼性，這是后天改變不了的。后天能改變的，且能給自身帶來巨大成長空間的，唯有思維。愛學(xué)習(xí)，好學(xué)習(xí)，但又不是傻學(xué)習(xí)，能把理論應(yīng)用到實踐中并不斷反哺自己的知識架構(gòu)，這才是一個優(yōu)秀人才的精進之路。

　　我們研究了幾個大企業(yè)的成長史，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，包括亞馬遜、華為、阿里巴巴這些*企業(yè)。

　　先看亞馬遜。亞馬遜發(fā)展起來的邏輯跟過去的企業(yè)完全不一樣。它早期做線上書店，后來做零售百貨、媒體、影視，從平臺進入內(nèi)容領(lǐng)域，現(xiàn)在主要業(yè)務(wù)是云服務(wù)，甚至進入了能源領(lǐng)域。如果去追溯，它的業(yè)務(wù)增長極之間是有邏輯的。比如亞馬遜做云服務(wù)是因為自己的零售平臺里面有大量的數(shù)據(jù)積累，為了把零售備貨做得更精準(zhǔn)、物流更合理，做了大數(shù)據(jù)、云計算，后來發(fā)現(xiàn)外部有很多企業(yè)也需要同樣的服務(wù)，就拿出來對外開放了。

　　目前亞馬遜已經(jīng)是世界上第一大云服務(wù)企業(yè)了。亞馬遜做能源的邏輯是什么？是因為它們的數(shù)據(jù)庫特別耗能，到外面買能源特別貴，為了降成本就探索能不能用太陽能這樣節(jié)能的方式做，后來發(fā)現(xiàn)這個解決方案不但能解決自己的成本問題，還能賣給別的企業(yè)。按照傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯來看，亞馬遜的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)顯得過于多元化，但亞馬遜是成功的，它就是有很多個增長極，這些增長極之間既有關(guān)聯(lián)，又自成天地。

　　阿里巴巴的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是電商、金融、物流。每個基礎(chǔ)業(yè)務(wù)都是天大的企業(yè)，后來在很多領(lǐng)域布局，微博、釘釘、流媒體，現(xiàn)在還在往傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透，比如大健康產(chǎn)業(yè)。這個企業(yè)的發(fā)展邏輯幾乎跟亞馬遜有異曲同工之妙。

　　我們看近年那些表現(xiàn)好的企業(yè)，比如奈飛，本來是做DVD出租的，流媒體起來以后就做流媒體，現(xiàn)在又做內(nèi)容，等于在跟好萊塢競爭，制作《紙牌屋》。它們的業(yè)務(wù)發(fā)展，按照以前的企業(yè)發(fā)展邏輯是不可想象的。這是對“大牛”企業(yè)的觀察，這些“牛企業(yè)”發(fā)展邏輯發(fā)生了變化。

　　“對大多數(shù)中小企業(yè)來講，第一個產(chǎn)品成功的偶然因素特別大，往往是一個“奇思妙想”，再趕上了一個機會就成功了。”

　　再看諾基亞也非常典型。我們都知道諾基亞的手機業(yè)務(wù)在最牛的時候占到市場的40%～50%，iPhone出來后一夜之間這個企業(yè)的手機業(yè)務(wù)就被打沒了。按道理，這就是滅頂之災(zāi)，企業(yè)就倒閉了。

　　但是很少有人知道，諾基亞在運營商用通信設(shè)備領(lǐng)域仍然排在世界前三位，華為、諾基亞、愛立信。諾基亞這個企業(yè)牛在哪里？如果不是因為有兩個增長極，諾基亞可能就完蛋了，但是人家很快就緩了過來，依然在原來的土壤里、在運營商業(yè)務(wù)上往上疊加，很有可能在手機領(lǐng)域還會卷土重來，據(jù)說現(xiàn)在也有這個苗頭了。

　　核心業(yè)務(wù)如何保持持續(xù)增長？這是我們在為國內(nèi)成長型中小企業(yè)做咨詢時繞不開的問題。比如說早期我剛?cè)胄袝r遇到的一個客戶企業(yè)叫奇正藏藥，它在一個產(chǎn)品上突破后，后續(xù)產(chǎn)品做成功花了很長時間，這種時間跨度和成本把企業(yè)給拖住了。事實上，對大多數(shù)中小企業(yè)來講，第一個產(chǎn)品成功的偶然因素特別大，不夸張地說，很多時候是老板敢于想，一個“奇思妙想”，再趕上了一個機會就成功了。但是，一個產(chǎn)品成功后，再往多個產(chǎn)品發(fā)展的時候就很難做起來。一個產(chǎn)品成功有偶然性，往多個產(chǎn)品發(fā)展的時候企業(yè)就無法突破。

　　這就是很多企業(yè)發(fā)展多年以后還是只有那一個產(chǎn)品、一個增長極的原因。對企業(yè)來說，新產(chǎn)品的成功就是第二增長極。當(dāng)然，增長極不僅僅指產(chǎn)品，還有業(yè)務(wù)擴展及業(yè)務(wù)形態(tài)創(chuàng)新。電力行業(yè)的新聯(lián)電子，靠在江蘇區(qū)域市場的成功而上市，但后來往別的省擴張卻擴張不開，因為面臨人的關(guān)系、客戶關(guān)系等問題時，就卡住了脖子。還有些企業(yè)在國內(nèi)做了起來，往海外就走不動了，或者一種業(yè)務(wù)形態(tài)往多種業(yè)務(wù)形態(tài)擴展時擴展不開。

　　每個業(yè)務(wù)面臨的市場空間都是有限的，想要打破空間必須走新的增長極，但是每個企業(yè)在走新增長極的時候能力的獲取特別慢，基本上都會卡頓，卡著卡著就“死機”了。如果企業(yè)跨越了一個能力，它就跨越了一種增長方式。從單一產(chǎn)品的成功到多產(chǎn)品的成功；從單一區(qū)域的成功到多區(qū)域的成功；從單一業(yè)務(wù)的成功到多個業(yè)務(wù)的成功。

　　一旦企業(yè)跨越了這種能力以后，就好像打開了一個全新的、無限的空間。從現(xiàn)實來講，不突破能力局限，往往就難以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長，而企業(yè)一旦不增長，就是“溫水煮青蛙”的命運。所以說，尋找第二增長極是非?，F(xiàn)實的生存命題。

　　當(dāng)機會來的時候，如果企業(yè)的新業(yè)務(wù)還沒有達到一種隨時可爆發(fā)的狀態(tài)，那這個新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性優(yōu)勢就發(fā)揮不出來。

　　我在講課的時候經(jīng)常被問道：企業(yè)什么時候開辟第二增長極？要具備什么樣的條件才能開辟第二增長極？等等。我的理解是：企業(yè)不存在什么時候開辟第二增長極的問題，開辟企業(yè)的第二增長極應(yīng)該是終身使命，應(yīng)該貫穿于企業(yè)的經(jīng)營始終。

　　為什么這樣說，其實前面講開辟第二增長極的意義時已經(jīng)講過了，總結(jié)起來講三點必要性：一是企業(yè)要實現(xiàn)一浪接一浪增長的必要。因為每個業(yè)務(wù)都有自己的發(fā)展空間和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增長，必須在一開始的業(yè)務(wù)沒有衰退之前把新業(yè)務(wù)做起來。二是企業(yè)提高抗風(fēng)險能力的必要。在中國做生意真的不能把雞蛋（生意）都放在一個籃子里，放在一個籃子里對企業(yè)來講是致命的。三是塑造業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢的必要。開辟業(yè)務(wù)第二增長極不僅能提高抗風(fēng)險能力，還能顯示出業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢，典型的就是蘋果。早期蘋果的電腦已經(jīng)被微軟打得很慘了，電腦的市場占有率非常低，只有那些有特別追求品質(zhì)的人才用蘋果電腦，多數(shù)人都用跟別人銜接比較好的Windows電腦。但是iPhone、iPad出來后，蘋果電腦的銷量大幅度的上升，用蘋果電腦的人多了，業(yè)務(wù)之間的互補優(yōu)勢就出來了。

　　再看小米，小米這個企業(yè)的發(fā)展過程中盡管有很多難題，比如手機面臨華為的壓力就特別大，但是這個企業(yè)肯定會走出來的，因為在這么艱難的環(huán)境下仍然在增長，這么大的體量，增長的還是不錯的。

　　尤其在生態(tài)鏈的領(lǐng)域里，每出一款都是爆品，一個單品賣十幾億元、幾十億元，出來一個就是爆品，比如電動牙刷、電動剃須刀等。疫情期間小米在京東上進行產(chǎn)品眾籌，一天下來就有上千萬元的收入！小米一旦在小家電領(lǐng)域里形成特別寬帶的產(chǎn)品，其實將來對手機也是反哺，因為它的手機跟這些產(chǎn)品之間融合得好、交互得好。我真的認為這種戰(zhàn)略走出來的可能性很大。

　　企業(yè)的目標(biāo)是增長，不增長，則死亡。中國企業(yè)的生存環(huán)境越來越艱難，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，要面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、思維轉(zhuǎn)變和人才流失的三重挑戰(zhàn)。但做企業(yè)就是這樣的，我們每天都有難題，每天又都在成長，不是嗎？你是誰，決定了你該如何擴張？

　　創(chuàng)業(yè)公司在擴張過程中失敗率極高的原因很復(fù)雜?？偟膩碚f，是創(chuàng)業(yè)公司未能夠?qū)颈旧砑皵U張期的種種情況有深刻的認識，以致做出錯誤的戰(zhàn)略選擇。為了提高擴張成功的概率，擺在公司經(jīng)營者面前的首要問題是，如何認清自己的企業(yè)在創(chuàng)辦初期的收獲。對企業(yè)在創(chuàng)辦初期經(jīng)營收獲的梳理和分析，是選擇下一步擴張戰(zhàn)略的前提條件。處于擴張期的公司希望將已經(jīng)驗證的商業(yè)模式擴展到更大的市場范圍，獲得更大的市場占有率和更多的收入，這是進入擴張期企業(yè)的共同目的。在擴張戰(zhàn)略開始實施的節(jié)點上，公司所擁有的最有價值的能力，是一份經(jīng)過單點驗證的商業(yè)模式背后所沉淀的競爭力。

　　按照我對商業(yè)模式的定義，它包括一套公司的內(nèi)外部流程、一個清晰的組織構(gòu)架和一個配合默契的團隊。你可能和其他人一樣，認為擴張初期公司最重要的收獲是賺到了第一桶金。第一桶金可以作為下一步擴張的“彈藥”。事實上，第一桶金或者第一筆大的投資，只在某一種極其特殊的情況下才會對擴張產(chǎn)生強大的作用，而且你要為采取這種擴張方式承擔(dān)極大的風(fēng)險。除特殊情況外，對于其余類型的商業(yè)擴張來說，資金往往不是關(guān)鍵的要素。

　　要弄清楚成功背后的競爭力到底是什么，其實并不是特別困難。你僅需要對以下三個問題不斷追問，孜孜以求。（1）客戶為什么要買我的產(chǎn)品和服務(wù)，他背后的需求是什么？[（2）我依靠什么能力來滿足客戶的需求，如何持續(xù)提高這種能力？（3）我是怎樣獲得這種能力的，怎么做能將其發(fā)揮到*？

　　從現(xiàn)實情況來看，創(chuàng)新給首創(chuàng)企業(yè)帶來的“時間窗口期”正在變得越來越短，很可能首創(chuàng)企業(yè)成功創(chuàng)新后，3個月、6個月，至多不會超過一年，就會有其他企業(yè)殺進市場，采用相同的模式，提供類似的產(chǎn)品。在這種情況下，行業(yè)中企業(yè)“同質(zhì)化”成為一種必然趨勢，特別是在消費品市場，因為消費品市場很少有所謂的“不可逆”的知識產(chǎn)權(quán)，同質(zhì)化就更加明顯。市場本來就已經(jīng)沒有什么增量了，存量博弈下的同質(zhì)化又越來越嚴(yán)重，這帶來的結(jié)果就是中國多數(shù)企業(yè)的第二個特征：“量價齊殺。”很多企業(yè)為了短期利益，認為可以率先通過降價來換取增量，可這一舉動實際引發(fā)的后果是市場中的同行像是被傳染似的，都爭先恐后地開始降價。價格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)打響，導(dǎo)致企業(yè)利潤越來越薄，甚至出現(xiàn)大面積虧損。參與惡性競爭的企業(yè)現(xiàn)金流不支，越來越難以擺脫這一潭泥沼，陷入惡性循環(huán)。而這場傳導(dǎo)過程，已經(jīng)成為中國企業(yè)面臨的越來越嚴(yán)重的困局。

　　由于新冠疫情，很多中小企業(yè)遭受大量損失、業(yè)績崩盤，一定會有更多的清理庫存、跳樓殺價的行為發(fā)生。甚至一些陷入困境的企業(yè)可能為了解決現(xiàn)金流的問題，面對企業(yè)的生死存亡，選擇無理性、無底線的清貨方式，擾亂市場。我認為，這才是眾多企業(yè)家心里揮之不去的不安和恐懼。

　　但同時，我們也看到在這個時代，強者恒強，真正在營收和利潤上持續(xù)跑贏行業(yè)的，還是那些大品牌。這些品牌具備足夠的消費者心智優(yōu)勢以應(yīng)對模仿者的進攻，具備足夠的溢價能力以應(yīng)對擾亂市場的價格戰(zhàn)，更具備足夠的免疫力以應(yīng)對黑天鵝危機。

　　這次疫情催化了“馬太效應(yīng)”，加速了市場格局的變化。很多缺乏競爭力的中小企業(yè)，可能慢慢在危機中需要提前退出市場，這是必然現(xiàn)象。

　　新冠疫情加劇了整個市場的波動，加劇了企業(yè)對現(xiàn)金流的恐慌，同時，也會加劇整個市場品牌的聚集度。“被動增長”的風(fēng)沒有了，我們每一家企業(yè)、每一個人開始積極尋求“主動增長”。

　　大家被中國市場的高速增長推動、不斷向前發(fā)展的十五年紅利期已經(jīng)結(jié)束了。未來十年，中國市場依舊會充滿機遇，但我們要依靠主動成長才能贏得增長。

　　希望這次疫情讓大家停下來思考。“不要浪費任何一場危機”，這場突如其來的疫情讓我們更加清醒，把我們的工作方式、生活方式、精神世界都做了一次根本性改變，讓企業(yè)的認知回歸常識和本質(zhì)：什么是你擁有的，什么是你要的，什么是你可以放棄的，什么是你生意長期發(fā)展的核心。

　　這個世界上沒有固定不變的完美，只有不斷朝著完美優(yōu)化。

　　2023年1月30日星期一于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)