全國 [城市選擇] [會員登錄] [講師注冊] [機構(gòu)注冊] [助教注冊]  
中國企業(yè)培訓(xùn)講師

企業(yè)家轉(zhuǎn)型是企業(yè)變革的核心要素(咨詢執(zhí)業(yè)筆記)

 
講師:何伏 瀏覽次數(shù):2352
   當前,大家都在談轉(zhuǎn)型變革的問題,那么對中國企業(yè)而言,這其中最難的難點是什么?我認為難點來自于中國企業(yè)過去成長的慣性。中國企業(yè)在長時間的發(fā)展過程中,始終是按照某種邏輯,按照某種曲線在發(fā)展的,并且已經(jīng)形成了習(xí)慣。而習(xí)慣了某種行為方式以后,人或者企業(yè)就進入到了一種舒適區(qū),改變它,就意味著要從舒適區(qū)里跳

  當前,大家都在談轉(zhuǎn)型變革的問題,那么對中國企業(yè)而言,這其中最難的難點是什么?我認為難點來自于中國企業(yè)過去成長的慣性。中國企業(yè)在長時間的發(fā)展過程中,始終是按照某種邏輯,按照某種曲線在發(fā)展的,并且已經(jīng)形成了習(xí)慣。而習(xí)慣了某種行為方式以后,人或者企業(yè)就進入到了一種舒適區(qū),改變它,就意味著要從舒適區(qū)里跳出來,不論是對人還是對企業(yè)而言,都十分痛苦。

  所以,人要改變習(xí)慣、組織要改變習(xí)慣,尤其是對于一個成功企業(yè)而言,要改變過去成功的慣性,顯然都是異常艱難的。

  對于一個成功企業(yè)而言,企業(yè)持續(xù)成長的*瓶頸是企業(yè)家自身,是企業(yè)家難以自我超越。革別人的命容易,革自己的命難!在企業(yè)中,最難改變的往往是企業(yè)家,他們很難實現(xiàn)自我超越,所以,企業(yè)家自身的變革才是企業(yè)變革的第一瓶頸。

  所以,對一個成功企業(yè)家而言,企業(yè)家精神最核心的要素,除了創(chuàng)新、敢擔(dān)風(fēng)險,就是自我超越。任*正*非的偉大除了其遠大的追求、博大的胸懷、更在于其有自我批判精神,有自我批判精神,企業(yè)做大以后,企業(yè)家就不會狂妄自大,就能不斷自我超越!

  但無論何種轉(zhuǎn)型和變革,都要回歸客戶價值這一原點??蛻魞r值的創(chuàng)造最終取決于人,取決于人的價值。我認為,轉(zhuǎn)型變革萬變不離其宗,最終還是要回歸到人與價值,即客戶價值與人才價值。這兩個價值是并行不悖的。

  企業(yè)成長發(fā)展所遭遇的*障礙,有時是企業(yè)家自己。企業(yè)能夠做多大,取決于企業(yè)家的格局、追求、胸懷、境界。企業(yè)家是超越資源限制,創(chuàng)造全新局面的人。企業(yè)家是企業(yè)運營體系的魂,企業(yè)的戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織架構(gòu)及管理制度、企業(yè)文化等都是企業(yè)家思維的外化,是企業(yè)家選擇、平衡與取舍的結(jié)果。

  毋容置疑:今天的中國企業(yè),已進入到新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革時期。

  從企業(yè)發(fā)展觀點看:幾乎每一次變革,都是對舊有秩序的破壞,對已有經(jīng)驗的沖擊。打破慣性,陷入混沌,是一件痛苦的事。因而,企業(yè)家在混沌時期的戰(zhàn)略定力至為關(guān)鍵,任何猶豫、懷疑都會帶來轉(zhuǎn)型失敗。

  企業(yè)家作為最高決策者:你若有一分質(zhì)疑,員工的質(zhì)疑則增加十分。他們會放慢腳步,猶豫不決,遲疑觀望,不愿跟進,在轉(zhuǎn)型中導(dǎo)致業(yè)績下滑。警醒:在支付變革成本的時候,沒有自上而下堅定不移的決心推動,戰(zhàn)略不可能落地,轉(zhuǎn)型不可能成功!

  企業(yè)頂層設(shè)計牽涉企業(yè)上下游、內(nèi)外部,無疑,企業(yè)家是企業(yè)頂層設(shè)計的內(nèi)核,這樣的系統(tǒng)性變革離不開企業(yè)家的深度參與,只有企業(yè)家轉(zhuǎn)型,才能實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。

  經(jīng)營命題是企業(yè)運營的核心主線,是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在邏輯。經(jīng)營命題的把握,是企業(yè)家有所為與有所不為的戰(zhàn)略取舍。企業(yè)家在探尋企業(yè)經(jīng)營命題時,往往會面臨著若干苦惱。

  ?在層出不窮的問題前疲于應(yīng)付而缺乏有效措施,擔(dān)當救火隊員所耗費的時間和精力遠遠超出用于規(guī)劃和布局的時間,日常管理決策更多表現(xiàn)為問題導(dǎo)向,而不是機會導(dǎo)向,忙于處理問題,常見的是老問題尚未處理妥當,新問題又不斷冒出來,常常心有余而力不足。

  ?在自成體系又自相矛盾的新概念中迷失前行方向。企業(yè)家是學(xué)習(xí)動力和意愿非常強的一類人,對新概念和新知識充滿好奇心,然而,沒有深入考慮不同觀點、理論的邊界和使用范圍,難以將理論有效地應(yīng)用于企業(yè)。例如有些聽起來很有道理的理論,但是用起來問題多多;學(xué)了很多知識,聽了很多觀點,依然解決了不了問題。換句話說,這些沒有實效的理論往往只是化妝品,禁不起風(fēng)吹雨打的。

  ?在互為因果的多重關(guān)系中糾纏不清,找不到突破點,如企業(yè)業(yè)績增長乏力是營銷問題還是研發(fā)問題,是人員問題還是機制問題,是戰(zhàn)略問題還是戰(zhàn)術(shù)問題,是能力問題還是動力問題,這些往往是一言難盡的,這使企業(yè)家無法抓住關(guān)鍵要點實現(xiàn)突破。

  有問題不可怕,重要的是要有對待問題的正確態(tài)度和解決問題的能力,解決問題最好的也最容易達成共識的就是成長與發(fā)展,成長,或者說努力去成長對企業(yè)的健康發(fā)展而言至關(guān)重要,人為地停止成長只會讓企業(yè)窒息。

  但要建立起發(fā)展觀并非想象得那么容易,據(jù)我觀察,面對目前國內(nèi)諸多傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營困境,企業(yè)家不是缺乏危機感,而是缺乏應(yīng)對危機的系統(tǒng)性思考方法。企業(yè)家常常會陷入現(xiàn)有的經(jīng)營困境和常規(guī)的經(jīng)營邏輯而難以自拔,雖然感知到外部的劇烈變化,卻不具備快速迎合時代的能力。過去依靠單點的努力實現(xiàn)業(yè)績增長的方式已經(jīng)不再奏效了,進入系統(tǒng)制勝時代,面對動態(tài)的外部環(huán)境,企業(yè)家進行體系調(diào)動的難度極大且缺乏方法論。企業(yè)家不是缺乏經(jīng)驗,而是依賴經(jīng)驗,缺乏從經(jīng)驗中提取方法論的能力,缺乏知識雜交意識。

  這往往會局限于專業(yè)思考和行業(yè)思考,不能形成更大的產(chǎn)業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)視野。企業(yè)家們也深知商業(yè)生態(tài)的重要性,只不過尚未學(xué)會適應(yīng)這種新的合作方式,合作共贏的基礎(chǔ)首先是建立利益共同體,其次才是事業(yè)共同體和命運共同體,利益共同體還沒有練成,何談事業(yè)共同體和命運共同體。

  不可否認,企業(yè)家是社會的精英群體,要不聰明過人,要不膽識過人,具備天生的商業(yè)嗅覺,對于企業(yè)外部變化有著敏銳感知和深刻洞察。然而,很多企業(yè)家并不能在外部的洞察和內(nèi)部組織能力建設(shè)之間建立有效聯(lián)系,兩者之間鴻溝始終是橫亙在企業(yè)家心頭的痛,更何況在當下的數(shù)字經(jīng)濟時代,在快速動蕩的內(nèi)外部環(huán)境下進行經(jīng)營決策,要對很多沒有做過的事情作判斷和下注,極大地考驗著企業(yè)家的商業(yè)洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力。

  在數(shù)字經(jīng)濟時代,企業(yè)家不但要低頭拉車,還要抬頭看路,更要仰望天空,以全球視角、產(chǎn)業(yè)視野和客戶角度來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面,以價值創(chuàng)造為原點,立足行業(yè)趨勢和企業(yè)家的個人原動力,構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理的方法論體系,促進企業(yè)從機會成功向戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)變??梢哉f,目前企業(yè)家們將面臨一次巨大的考驗和全新的挑戰(zhàn)。

  企業(yè)不變革,就會停滯不前、沉淪或者直接被淘汰,然而,變革過程卻面臨著很多未知的挑戰(zhàn),轉(zhuǎn)型升級注定是一次跋山涉水的艱難之旅。轉(zhuǎn)型升級本身是否行進在正確的道路上都是需要時間來驗證的,即使是被公認為合理的轉(zhuǎn)型升級,依然面臨著來自企業(yè)內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn),這些挑戰(zhàn)主要表現(xiàn)在利益體系、能力體系和文化體系方面。

  第一個就是利益體系的重新分配。變革意味著要在新的環(huán)境下對原有體系重組和重構(gòu),也就意味著打破,這種利益重新分配不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的利益重新分配,而是整個商業(yè)模式所涉及的相關(guān)主體的利益重新分配,阻力不僅僅來自企業(yè)內(nèi)部,還有企業(yè)外部。對于企業(yè)內(nèi)部來說,變革會導(dǎo)致有人獲利而有人損失,甚至不得不離開公司。對于企業(yè)外部來說,重新構(gòu)建的新生態(tài)或者融入某個新生態(tài),都將打破原有利益鏈條之間的平衡,這也是不得不去考慮和重視的,并在節(jié)奏上給予必要的管控。

  一項變革可以成就很多人,同時也會傷害很多人,理想的、沒有傷害的共贏是不存在的。共贏往往是存在于模式之內(nèi)的主體,而對于舊有體系的許多成員來說,卻只有傷害,甚至慘遭淘汰。舉個很簡單的例子,很多制造型企業(yè)迫于生存壓力尋求模式創(chuàng)新,積極擁抱互聯(lián)網(wǎng),試圖進行渠道扁平化,砍掉諸多中間商。傳統(tǒng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道博弈,結(jié)果就很容易導(dǎo)致原有產(chǎn)品體系銷售的穩(wěn)定性受影響,導(dǎo)致業(yè)績大幅度下滑,這也是很多企業(yè)想去“互聯(lián)網(wǎng)+”,而投鼠忌器的主要原因。

  許多傳統(tǒng)企業(yè)基于個體利益考慮,會本能地固守自己的奶酪,傳統(tǒng)企業(yè)作為一種力量的存在,在設(shè)計新模式時,如果運用不好它們,這股勢力很容易在你的模式里成為阻力,如何規(guī)劃和共贏才是你要考慮的。要學(xué)會以發(fā)展的邏輯把舊有勢力帶上正軌,那么它們所積蓄的能量會快速釋放,形成難以想象的爆發(fā)力。無論如何,變革勢在必行。在考慮變革過程利益分配時,能否把握住幾個點顯得尤為關(guān)鍵,分別是“誰是我們的朋友,誰是我們的敵人”“誰代表未來,誰代表歷史”“如何代表最廣大人民的根本利益”等,你的創(chuàng)新模式一定是要基于大趨勢才行。

  第二個就是能力體系的重新構(gòu)建。這一點相對于利益的紛爭要隱蔽一些,也被很多企業(yè)家忽視。商業(yè)模式改變?nèi)菀?,但是組織能力建設(shè)不易。企業(yè)變革需要具有牽引性,但是必須量力而為,根據(jù)組織能力的狀況做出合理的安排,不可貪多求大,求新逐快。

  例如,某企業(yè)試圖從制造型企業(yè)向面向客戶做系統(tǒng)解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型,這些看起來很好的想法,真正落實起來難度巨大。制造型企業(yè)優(yōu)勢在于產(chǎn)品的制造工藝和品質(zhì)保障能力,核心是企業(yè)的制造能力,而服務(wù)商,尤其是做系統(tǒng)解決方案的服務(wù)商,對客戶需求的把握能力、解決方案的制定能力和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整合能力等才是其核心能力,企業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變,這一轉(zhuǎn)變對原有體系人員,尤其是研發(fā)體系、營銷體系和戰(zhàn)略體系提出了全新要求,要求研發(fā)人員具備商務(wù)人員的思維模式,學(xué)會按照客戶的需求來設(shè)計和研發(fā)產(chǎn)品,而不僅僅是局限于專業(yè)技能,營銷人員要具備商務(wù)技能基礎(chǔ)上,提升專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù),要對客戶的潛在問題進行深度挖掘,從營銷人員向顧問人員轉(zhuǎn)型,戰(zhàn)略制定人員不僅要按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維,從上至下,從下至上的思考問題,還需要有從外向內(nèi),從內(nèi)向外的思考市場機會和組織能力。

  越是邊界范疇大的變革,對于組織能力的要求越多。但是,人員能力轉(zhuǎn)型是個相對比較長的過程,如果簡單地從外部引進人才,往往只能解決點效率,很難通過大批量的引進“外援”,試圖通過“外援”實現(xiàn)系統(tǒng)效率的提升。原因很簡單,這過程中有能力驗證過程、文化融合過程、利益平衡過程等難點,很多時候不但解決不了系統(tǒng)問題,甚至?xí)瓜到y(tǒng)建設(shè)得支離破碎。

  第三個就是文化體系的重新塑造,變革是經(jīng)營重塑,也是經(jīng)營理念和企業(yè)基因的再造。在企業(yè)“轉(zhuǎn)基因”的過程中,文化必然要發(fā)生改變,改變以往的行為方式和思維方式。企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是“人的轉(zhuǎn)型”,如果人的思維意識沒有發(fā)生變化,行為難以發(fā)生根本性改變,即使通過高壓政策導(dǎo)致行為改變了,由于意識形態(tài)上沒有接受,行為的改變也很容易反水。如在很多企業(yè)習(xí)慣了縱向匯報,在橫向協(xié)同中如果遇到老問題就會約定俗成地按照流程行事,所以問題不大,一旦涉及變化和調(diào)整,溝通過程就會變得很麻煩。

  很多企業(yè)強調(diào)橫向協(xié)同、市場導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向等,但是一旦到了執(zhí)行層面,問題就來了,為什么呢?文化使然,很多人在固有的行為方式和思維方式指導(dǎo)下,不習(xí)慣動態(tài)地根據(jù)市場快速做出反應(yīng),而習(xí)慣于匯報請示,習(xí)慣于按領(lǐng)導(dǎo)意思辦事,習(xí)慣于沉溺于過去成功的經(jīng)驗,習(xí)慣于在自己的小團體中活動,但這必將導(dǎo)致企業(yè)價值觀流于形式。

  推動變革是企業(yè)家不可推卸的責(zé)任,也是企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn),要保障變革的成功,必須有效管控變革過程中的阻力。上述三種力量在企業(yè)變革過程中都會存在,只不過表現(xiàn)形式不同,利益在表皮上,能力在肉里,而文化卻在骨子里。

  因此,企業(yè)家在思考變革和把控變革風(fēng)險中,一定要有積小勝以致大勝,在關(guān)鍵環(huán)節(jié)又要快刀亂麻地解決,這時要看具體情況。總之,變革過程中,變革的力度、角度、深度和廣度都要把握得當,主題明確,策略靈活,過程可控,方可得出一個滿意的結(jié)果。

  當組織發(fā)展帶來的復(fù)雜度逐漸超越個人能力時,依靠某個人決策就會存在巨大的風(fēng)險。任何人,包括企業(yè)家本人都是“有限理性”的個體,無論你有多理性,都是有限的,這與能力、經(jīng)歷、閱歷等有著直接的關(guān)系。所謂的復(fù)雜,不過是超越能力后的一種客觀存在而已。應(yīng)對這種復(fù)雜性,是組織與問題的角力和比拼,需要企業(yè)家在角色、思維和能力上全面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,引領(lǐng)企業(yè)走向成功。

  從商業(yè)模式到管理模式,企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵樞紐,是企業(yè)家本人,是企業(yè)家心靈的重塑。要重新思考企業(yè)的核心目的和根本使命是什么,重新定義企業(yè)和員工、企業(yè)和自然、企業(yè)和社會、企業(yè)家和自己這四對關(guān)系。

  組織復(fù)雜度是由競爭復(fù)雜度和需求復(fù)雜度決定的,外部決定內(nèi)部始終是企業(yè)經(jīng)營思考的基本點,而應(yīng)對這種復(fù)雜度,依靠的是企業(yè)家的個人成長力和組織成長力。然而,組織成長力又是在企業(yè)家個人成長力的思維框架下來定義的。因此,企業(yè)家的個人成長力是決定組織能否有效應(yīng)對環(huán)境變化的關(guān)鍵所在。

  企業(yè)家個人成長力源自企業(yè)家的不斷自我超越,這種自我超越對企業(yè)家本人也是巨大挑戰(zhàn),這些挑戰(zhàn)主要集中在以下三個方面。

  首先,自我超越是一個過程。改變企業(yè)家的只有兩股力量,自身和市場。企業(yè)家的自我超越伴隨著業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的推進和對業(yè)務(wù)模式理解的深入而逐漸發(fā)生改變,因此,企業(yè)家的自我超越和轉(zhuǎn)型也是一個漸進、漸變的過程,而不是一次性的。即使如任*正*非這樣的企業(yè)家,在提出“聽到炮火的人來決策”這樣觀點時,也是經(jīng)歷了EMT(Executive Management Team,經(jīng)營高管團隊)的反對和對北非市場的深入考察后,才最終確立下來的,期間差點就落入優(yōu)化流程、精簡機構(gòu)的舊套路里。另外,內(nèi)外部環(huán)境是否給予企業(yè)家這個自我超越的時間和空間,是企業(yè)家在面臨進行自我超越和自我轉(zhuǎn)型時必須思考和面對的問題。

  其次,自我超越是持續(xù)蛻變。自我超越是從個人智慧向群體智慧的進化,從企業(yè)家的企業(yè)向企業(yè)的企業(yè)家轉(zhuǎn)變。企業(yè)家習(xí)慣了在企業(yè)內(nèi)部呼風(fēng)喚雨。一下子轉(zhuǎn)變成組織的一個單元,融入組織去思考問題,可能會帶來諸多的不適應(yīng),這是企業(yè)家必須面對的。企業(yè)家應(yīng)更多站在市場和客戶的角度來思考企業(yè),在戰(zhàn)略決策上能夠“眾謀獨斷”,在管理上能夠“群策群力”,敢于并善于借助外力。

  最后,自我超越是不斷學(xué)習(xí)。對企業(yè)家來說,學(xué)習(xí)至關(guān)重要,但學(xué)習(xí)并不是目的,帶領(lǐng)企業(yè)不斷成長才是。我們會發(fā)現(xiàn),當一個企業(yè)家停止學(xué)習(xí)、自以為是的時候,也就是一個企業(yè)即將停滯不前、走向衰敗之時。在商場上,即使存在優(yōu)勢也是暫時的,以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰,在老路上舒服過日子,路只會越走越窄,直至走入困境。沒有夕陽的行業(yè),只有夕陽的企業(yè),沒有傳統(tǒng)的企業(yè),只有傳統(tǒng)的思維,如果說企業(yè)家智慧是企業(yè)發(fā)展的永動機,那么學(xué)習(xí)就是給企業(yè)家加油,使他保持活力。

  當然,學(xué)習(xí)的方式方法有很多種,要學(xué)會從過去的失敗中找到教訓(xùn),在過去的成功中找到原因,學(xué)會從自身的歷史中縱向?qū)W習(xí),學(xué)會從相關(guān)行業(yè)成功的經(jīng)驗中橫向?qū)W習(xí),在縱橫學(xué)習(xí)中建立屬于自己的理論體系。

  企業(yè)家要從規(guī)律和方法論中持續(xù)提煉,學(xué)會駕馭方法論,成為思想的駕馭者,而不是工具的使用者,成為方法的創(chuàng)新者,而不是經(jīng)驗的捍衛(wèi)者。建立體系不是一朝一夕可以完成的,成長也是一個艱苦卓絕的過程,是不斷跌倒不斷爬起的過程,學(xué)習(xí)是一個不斷修正已知、自以為非的過程,絕不容易。

  變革*的敵人是既有的文化基礎(chǔ)和慣性思維,思路決定出路,企業(yè)家思維的轉(zhuǎn)型就是企業(yè)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變,影響到企業(yè)經(jīng)營的方方面面。

  對企業(yè)家來說,眼界有多寬,事業(yè)就可以有多大。企業(yè)家的學(xué)習(xí)速度決定了企業(yè)的成長能力。歸根結(jié)底,企業(yè)家必須有自己主動學(xué)習(xí)的動機和能力,要始終對學(xué)習(xí)保有饑渴感。學(xué)習(xí)主要有兩種方式:一種是橫向?qū)W習(xí),在同一個行業(yè)內(nèi),向競爭對手學(xué)習(xí),向行業(yè)標桿學(xué)習(xí),或者向跨行業(yè)企業(yè)學(xué)習(xí);另一種是縱向?qū)W習(xí),向同一個產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)學(xué)習(xí)。從別人的成敗得失中找到自己通向成功的道路,這條道路一定要適合自己,也一定要具有特色,切不可簡單模仿或抄襲。

  從產(chǎn)業(yè)的角度來解決整個產(chǎn)業(yè)中的結(jié)構(gòu)性問題。這些都是產(chǎn)業(yè)視野,而不僅僅是企業(yè)洞見,如果單從一個企業(yè)的角度思考問題,你會發(fā)現(xiàn)很多時候客戶面臨的問題并非是你一個人可以解決的,你的企業(yè)不過是產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán),即使再強大也改變不了整個供應(yīng)鏈的效率,只能在點效率上發(fā)力,而產(chǎn)生不了線效率,更難以實現(xiàn)面效率和系統(tǒng)效率。因此,企業(yè)需要在更高層面上尋求商業(yè)模式創(chuàng)新,通過模式來解決系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性問題。

  評價一個人是否聰明,關(guān)鍵看其能否在多對矛盾體系相互融合中做出明智的決策。再精妙的設(shè)計也抵擋不住關(guān)鍵時刻的一個錯誤決策,企業(yè)戰(zhàn)略的過程就是一個有系統(tǒng)的放棄和有組織的改進過程,既要關(guān)注生存,也要關(guān)注發(fā)展,是多組矛盾的對立統(tǒng)一體。

  戰(zhàn)略思維需要處理多組對立統(tǒng)一的矛盾:第一,動靜結(jié)合,體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標的制定上,不僅僅追求靜態(tài)的戰(zhàn)略目標,還要追求動態(tài)的戰(zhàn)略愿景,并且在企業(yè)發(fā)展過程中動態(tài)調(diào)整目標,另外體現(xiàn)動靜結(jié)合的還有企業(yè)核心競爭力方面,在強化核心業(yè)務(wù)的競爭力的同時,追求新業(yè)務(wù)的發(fā)展和新的競爭優(yōu)勢的締造,防止創(chuàng)新性技術(shù)的顛覆;第二,剛?cè)岵?,企業(yè)資源分為戰(zhàn)略性資源和戰(zhàn)術(shù)性資源,如果將財務(wù)與業(yè)務(wù)充分結(jié)合,最終制訂出來的預(yù)算計劃既不痛苦又很有效,這也充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性與戰(zhàn)術(shù)性的深度融合;第三,長短相宜,頂層設(shè)計*不是一次完成的,而是一個動態(tài)的不斷調(diào)整和優(yōu)化的過程,抱有戰(zhàn)略思維的企業(yè)家會將頂層設(shè)計持續(xù)下去。

  總之,每一個企業(yè)能否在這次轉(zhuǎn)型中生存下來,又好又快地發(fā)展,根底上就在于企業(yè)家自身素質(zhì)的轉(zhuǎn)型。很多企業(yè)之所以在變革的時代能夠迅速轉(zhuǎn)型并持續(xù)成功,是因為企業(yè)家和高層管理團隊始終能夠保持一種高度的自我批判的精神,始終能夠進行自我超越。我們從需求經(jīng)濟的時代過來,我們要走向未來,必須創(chuàng)新驅(qū)動。

  創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)生力量。創(chuàng)新不必非得轟轟烈烈,可以是專注于某一點,如工匠般地反復(fù)打磨謀變,將信息技術(shù)與科學(xué)手段運用到*的深耕。

  企業(yè)轉(zhuǎn)型實際是企業(yè)家類型的改變。企業(yè)家轉(zhuǎn)型,帶來企業(yè)制勝原型的改變。企業(yè)家類型及制勝原型的雙重改變給企業(yè)家?guī)砭薮髩毫?。企業(yè)家類型及企業(yè)制勝原型的改變,是通過文化風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)及人才轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)。

  2023年1月14日星期六于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)



轉(zhuǎn)載:http://mp3-to-ringtone.com/zixun_detail/116545.html
何伏
[僅限會員]