很多企業(yè)建立了團(tuán)隊，也引進(jìn)了優(yōu)秀職業(yè)的人才，搭建了管理機(jī)制，建立了管理制度。但為何還是沒有戰(zhàn)斗力，團(tuán)隊效能依然低下呢？分享一下關(guān)于團(tuán)隊管理的幾個基本要求。

第一，要有明確的架構(gòu)。所謂明確的架構(gòu)，就是誰在什么位置負(fù)責(zé)什么內(nèi)容，一定要明確。所謂明確的意思是不允許兩個人交叉負(fù)責(zé)，也不允許集體領(lǐng)導(dǎo)，更不允許有模糊的領(lǐng)域，這些要是沒有明確出了問題，肯定是分不清楚，誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，取得了成績，也不知道是誰的功勞。

第二，目標(biāo)一定要明確細(xì)化。領(lǐng)導(dǎo)不是決定怎么爬梯子的人，而是決定把梯子搭在哪個墻上的人，他必須明確的指出這個方向向全員傳達(dá)，如果這個沒有做好，再優(yōu)秀的團(tuán)隊，也不會拿出好的結(jié)果。

第三，權(quán)責(zé)一定要對等。一個人職位再高，要是沒有權(quán)利，就沒有任何責(zé)任，天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情，明確發(fā)出你的要求與指示，就要明確授權(quán)和投入資源，否則問題的責(zé)任不是他的，而是你。管理者，最重要的一個職責(zé)就是為下屬解決他們解決不了的問題，而你能提供的其實(shí)就是權(quán)力和資源，只要用好他們，讓他們充分發(fā)揮各自的潛能。

第四，管理盡可能的做到可視化。團(tuán)隊大了，*的問題就是你看不到問題，即使團(tuán)隊還小，搭建一個可視化的工具和流程的組合是必須的，這樣你的團(tuán)隊才有足夠的可擴(kuò)展性。你并不需要真的跟蹤團(tuán)隊的每一個人，每天在干嘛，更不需要每天去工作現(xiàn)場盯著每一個員工，只需要建立一套看得到這些人每天價值創(chuàng)造或業(yè)績結(jié)果的檢測機(jī)制就好，這樣才能再出問題的時候，掌握第一手的材料。而團(tuán)隊成員知道他的東西可能會被看見，執(zhí)行的效率和質(zhì)量也會有提升?？梢暬€意味著信息的對稱。所有的工具和流程，可以保證團(tuán)隊成員用*的成本了解項(xiàng)目中的*信息，保證快速準(zhǔn)確的響應(yīng)。

第五，組織盡可能的扁平化。做事情上不要設(shè)置太多級別，確保任何一件事的負(fù)責(zé)人都可以直接找到可以拍板的那個人。

第六，分割和適當(dāng)?shù)碾A段性結(jié)果檢查。把一個大項(xiàng)目分割成多個時間點(diǎn)，做檢查可以有效的管理風(fēng)險，確保你檢查的結(jié)果不是虛的，一定要求可見的最好是可觸摸的產(chǎn)品，導(dǎo)入一些敏捷管理的方法，保證這一點(diǎn)。

第七，要求員工提前做成承諾。管理上常被忽視的一點(diǎn)是沒有提前要求團(tuán)隊成員的承諾，一個上面布置下來的任務(wù)往往不會很好的完成，而一個向上承諾會做好的項(xiàng)目則不一樣，雖然很可能是同樣的事情。

第八，不要試圖改變一個人。人并非不可改變，但在公司往往成本上并不合適。如果一個人在他的崗位上做不好，即使是有能力，但總不發(fā)揮出來也是沒用的，還是讓合適的人去做合適的事吧。

第九，要結(jié)果，不要借口。每一項(xiàng)工作往往只有兩個結(jié)果搞定或者沒搞定。如果沒搞定，我想聽的是損失如何，是否有彌補(bǔ)的辦法，需要什么幫助。至于你為什么搞砸了，中間有什么狗血，不要急于匯報。其實(shí)這些事情事后匯報沒有任何意義，只能作為復(fù)盤的素材總結(jié)吧。

第十，要學(xué)會復(fù)盤，不斷改善。改善是豐田生產(chǎn)方式精益管理方法的核心之一。世界在飛速的變化，今天有效的方法明天可能就失效。所以要不斷改善才能提升效能。