很多老板還是比較熱衷于在公司內(nèi)部實(shí)行末位淘汰制，尤其是在員工層面實(shí)施末位淘汰，且不說(shuō)末位淘汰制可能面臨的法律風(fēng)險(xiǎn)，那些長(zhǎng)期實(shí)施末位淘汰制的企業(yè)，絕大部分也沒(méi)有取得好的結(jié)果，相反把團(tuán)隊(duì)的氛圍搞得非常的緊張，員工與員工之間不是協(xié)作關(guān)系，而是相互拆臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。員工與主管之間溜須拍馬的現(xiàn)象也變多了，員工的穩(wěn)定性和忠誠(chéng)度也變差了。

其實(shí)末位淘汰制是三十多年前在傳統(tǒng)制造型企業(yè)里邊比較流行的一個(gè)管理工具，時(shí)間推移到現(xiàn)在，如果還在員工層面繼續(xù)用末位淘汰制的話，可能會(huì)極大的傷害到組織。這是因?yàn)槟┪惶蕴频谋举|(zhì)，它是員工的績(jī)效結(jié)果是呈正態(tài)分布的。但是谷歌的人力資源進(jìn)行多次實(shí)驗(yàn)以后，他們發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效結(jié)果并不是正態(tài)分布的，而是利率分布的。也就是并不是70%的員工貢獻(xiàn)了70%的績(jī)效，而是1%到5%的精英員工貢獻(xiàn)了極大的價(jià)值。尤其是創(chuàng)新型企業(yè)，這種狀況更為明顯。這些精英員工，他是其他員工產(chǎn)出的4到5倍，剩下都是長(zhǎng)尾員工，這些長(zhǎng)尾員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，其實(shí)都是差不多的。針對(duì)這些長(zhǎng)尾員工，需要繼續(xù)挖掘他們的潛力表現(xiàn)。至于那些最差的員工，早在招聘的時(shí)候就篩選掉了，或者平時(shí)工作過(guò)程當(dāng)中，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)勸走一個(gè)，也不會(huì)等到年底進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候再去發(fā)現(xiàn)了。所以建議實(shí)行末位淘汰制，還是要謹(jǐn)慎一些好，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的有效工作方式本來(lái)應(yīng)該是協(xié)作，而不是競(jìng)爭(zhēng)，提升工作效率的有效手段，更應(yīng)該是激勵(lì)，而不是末位淘汰這種壓力。現(xiàn)在本來(lái)招聘一個(gè)員工就不容易，卻被隨便給末位，是不是很可惜。