被誤用的阿米巴。稻盛和夫先生當(dāng)年創(chuàng)辦阿米巴的精髓，他是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理性人才，希望每一個(gè)員工都能像總監(jiān)一樣思考問(wèn)題，管理企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是阿米巴在中國(guó)企業(yè)落地推行的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)生搬硬套，把阿米巴當(dāng)成了一個(gè)利潤(rùn)分配的工具。當(dāng)然也有一些公司在推波助瀾，大力宣傳阿米巴的好處。比如阿米巴可以解放老板，可以讓企業(yè)自運(yùn)轉(zhuǎn)，可以讓員工像老板一樣拼命的工作。

其實(shí)這都是對(duì)阿米巴哲學(xué)的誤用，直接照搬照抄的。阿米巴在企業(yè)推行以后，會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。比如部門(mén)之間的阿米巴墻會(huì)更厚了，溝通起來(lái)會(huì)更難了。大家過(guò)度的關(guān)注短期利益，而忽略長(zhǎng)期利益。更嚴(yán)重的是，高層坐在辦公室里面，天天看經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，都不去現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題了，這些都是非常知名的。真正的阿米巴應(yīng)該是從戰(zhàn)略梳理開(kāi)始，由遠(yuǎn)及近形成公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并層層解碼落實(shí)到體系，落實(shí)到部門(mén)，各個(gè)體系，各個(gè)部門(mén)也要有協(xié)同高效承接為原則來(lái)推進(jìn)精細(xì)化管理。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，再設(shè)計(jì)相應(yīng)的科學(xué)分配的方案，來(lái)調(diào)動(dòng)全員的積極性。所以由于文化的差異，不能完全照搬日本的阿米巴的模式，千萬(wàn)不要采用拿來(lái)主義。要借鑒阿米巴的精髓，真正把企業(yè)的內(nèi)部精細(xì)化運(yùn)營(yíng)搞起來(lái)，對(duì)比形式上的阿里巴，價(jià)值大多了。