互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè) 戰(zhàn)略思維的顛覆
“如果沒有改革開放，就沒有海爾的今天，但是海爾也不可能每次都能踏準時代的節(jié)拍， 而且一旦踏不準，就可能萬劫不復。”張瑞敏這樣評價企業(yè)對于時代脈博把握的重要性。
張瑞敏指出，“傳統(tǒng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略導向正如偉大的企業(yè)史學家、戰(zhàn)略管理領域的奠基者之一錢德勒所描述的是‘規(guī)模經(jīng)濟’和‘范圍經(jīng)濟’，前者是企業(yè)做得越來越大，后者則是企業(yè)多元化，或者相關多元化，錢德勒說的是相關多元化。”
“但是，到了互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都發(fā)生了變化，正如現(xiàn)代管理學之父*所說的，互聯(lián)網(wǎng)給世界帶來*的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟變成了平臺經(jīng)濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。”
“區(qū)別于過去封閉的經(jīng)濟模式，平臺經(jīng)濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得*誰就最強。”張瑞敏說。
早在2005年，海爾就提出“人單合一”的概念，“人”即為員工，“單”即是用戶需求。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體。而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。用了9年時間，海爾在“人單合一雙贏”模式的探索上取得了較大的進展。
事實上，張瑞敏的這一思想，源自*的演講，*在很多演講中提到企業(yè)應該自問的幾個問題，即你的用戶是誰？你為用戶創(chuàng)造的價值是什么？你為用戶創(chuàng)造價值的同時你獲得的價值是什么？你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同？
在這些問題的基礎上，張瑞敏以改革家和實業(yè)家的身份，對此做了進一步延伸，他考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么？企業(yè)的財務人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價值。而這，也就是海爾踐行的“人單合一”的精髓，即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價值，也就是所謂的交互平臺。
這一計劃的實施，讓海爾獲得了前所未有的動力，以阿里和海爾進行合作為例，海爾在配送中強調，所有給客戶的送貨，必須按時送達，如果沒有，用戶就不用付錢，這也構成了海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的配送優(yōu)勢。
張瑞敏坦言，“至今為止，我們配送了幾十萬個訂單，被罰的有80多個，雖然處罰量不大，但對平臺體系起了非常大的作用。”
除了“人單合一”，在張瑞敏的規(guī)劃和設計下，海爾引入了一個叫“戰(zhàn)略損益表”的具體工具。
“一個企業(yè)不管大小都有三張表，資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表，損益表，最上邊是銷售收入，減去成本、費用，下面就是利潤。我們的戰(zhàn)略損益表，不僅僅體現(xiàn)收入減成本的問題，更要體現(xiàn)收入高低的原因。”張瑞敏解釋說。
“這些原因可以概括為四個方面，一是戰(zhàn)略交互，與用戶之間要進行交流；二是人力資源，即用什么樣的人力資源保障戰(zhàn)略；三是預實零差，預算定了之后內部應該是零差距；第四個就是閉環(huán)優(yōu)化，以前企業(yè)開工資是根據(jù)職務，現(xiàn)在你為用戶創(chuàng)造多少價值你就可以拿多少。”
張瑞敏將這個戰(zhàn)略損益表稱為“ZEUS”(宙斯)的戰(zhàn)略損益表，顯然，這是海爾在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下新的探索。
除此之外，張瑞敏認識到，互聯(lián)網(wǎng)時代，對企業(yè)的價值評估方式正在發(fā)生巨大的變化，“互聯(lián)網(wǎng)時代，我們對企業(yè)的評價方式用“兩維點陣”來表示，橫軸代表企業(yè)價值 ，縱軸代表網(wǎng)絡價值。過去我們出售企業(yè)，通常主要參考企業(yè)的財務報表來估值。但現(xiàn)在更重要的是企業(yè)的網(wǎng)絡價值，以及如何將提升企業(yè)價值變成提升網(wǎng)絡價值。”張瑞敏說。
戰(zhàn)略改變之后 企業(yè)組織的顛覆性演化
錢德勒說過，所有企業(yè)的成長都有兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是組織戰(zhàn)略。
張瑞敏很形象地將其比喻為頭和身體的關系，“戰(zhàn)略制定后，組織結構要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，組織結構就是身體，當頭轉向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉，這個問題就很嚴重。說明企業(yè)還沒有真正轉過去。”
不過，在互聯(lián)網(wǎng)時代，戰(zhàn)略與組織結構的關系也正迎來挑戰(zhàn)，在張瑞敏一次海外演講結束后，明尼蘇達大學教授對從屬戰(zhàn)略提出了質疑，他表示，“在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應該是戰(zhàn)略決定組織結構，但在一個動蕩的年代，組織結構決定戰(zhàn)略，組織結構一定要沖垮，一定重來。”
這一質疑推動了張瑞敏在這一問題上的進一步探索，張瑞敏提出，“企業(yè)如果沒有清晰的戰(zhàn)略，組織結構沖垮后，你仍然不知道怎么辦，所以戰(zhàn)略與組織結構仍然是從屬關系。”
事實上，在海爾，張瑞敏就推行了一套別的企業(yè)很難模仿的組織創(chuàng)新，進而也形成了海爾差異化的競爭策略。
在張瑞敏看來，“七八十年來，企業(yè)組織結構的演化，一直就是一個正三角的組織，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的時代，企業(yè)不應該只是內部平衡，應該建立平臺，與外部聯(lián)接起來。”
由此，基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟面向用戶需求，用戶掌握信息主動權的特點，張瑞敏在海爾開始推行“倒三角”的組織結構，即員工在最上面，領導在最下面。
“企業(yè)原來是高層、中層、基層的架構，這種正三角具有天然的穩(wěn)定性，但正因為太穩(wěn)定了，外界變化感覺不出來，導致了很多大企業(yè)病。變成倒三角形后，這個結構要想穩(wěn)定必須要轉，即員工感受到市場變化后，會要求下面中高、高層提供資源，來滿足市場變化的需求。”張瑞敏解釋說。
但是，對于這一模式，IBM前CEO郭士納提出了他的意見，“我在IBM時也想過這么做，但沒敢，怕做了會大亂。”
郭士納所說的問題的關鍵在于，上面的員工如果感受到市場的變化，要求提供資源，后臺如果資源提供不上，企業(yè)就會大亂。即便如此，張瑞敏還是推行了這一倒三角形的組織架構，因為在他看來，如果戰(zhàn)略思維轉變了，組織架構不隨之改變，相當于戰(zhàn)略就沒有得到執(zhí)行。
結果是海爾七萬人，2000自主經(jīng)營體，搖身轉變成另外一個形態(tài)的組織，所有“官員”重新競聘上崗，員工可以選官，薪水高低完全取決于服務用戶的水平。“當人們在討論平衡計分卡如何充分的放權、授權時，其實還是傳統(tǒng)經(jīng)濟的思維，因為授權、放權，權利還在上面手里，只是給你一部分權，而現(xiàn)在我們這個機制，權利就在你手里。”張瑞敏說。
“以前企業(yè)內部的部門都是以自我為中心，以我的利益*化為目標，誰給我*我就用誰的，誰給折扣大我就給誰，跨國巨頭把全世界供應商利潤壓到*，這不是一個雙贏的概念，所以我們強調打造一個平臺，這個平臺上，除了企業(yè)內部的研發(fā)、制造、銷售要利益共享之外，還要引入外部的供應商，實現(xiàn)利益上的*協(xié)同，說白了，就是做成生態(tài)圈，讓資源不斷優(yōu)化。”
在張瑞敏看來，企業(yè)可以與其他組織建立一個相互進化的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長；三是重生，可以再去產(chǎn)生一個新的生態(tài)圈，這個意義更大一點。
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